Politique salariale, politique de rémunération : le début d’une révolution ? Troisième partie.

Actualité WAAGE PRO, Publiée le 22 janvier 2021

Analyse et reflexion du cabinet people base cbm

Politique salariale : petit détour sur les méthodes de pesées et de classification des emplois

Au début du 20ème siècle, l’essor des industries conduit les ressources humaines, les ingénieurs et dirigeants (Taylor, Ford, …) à s’interroger sur les mécanismes de spécialisation et la rationalisation du travail. On commence alors à mesurer et évaluer très attentivement le rendement des tâches (et donc du poste). Rendement qui permet de fixer la rémunération (ou salaire « au mérite ») de chaque collaborateur pour le poste qu’il occupe.

Aux lendemains de la seconde guerre mondiale, on se détache progressivement de l’évaluation des tâches pour s’orienter vers des systèmes plus souples et moins directement liés aux rendements des salariés. Ces nouveaux systèmes englobent d’autres composantes, moins formelles, telles que les relations interpersonnelles, le degré de responsabilité ou d’expertise (méthode HAY pour les États-Unis ou méthode Parodi pour la France).

Aujourd’hui, deux grands types de méthodes sont utilisées pour évaluer et classer (hiérarchiser), les emplois repères d’une organisation : on trouve des méthodes de rangements, à partir de critères classant (souvent proposées par les conventions collectives, ces méthodes se révèlent relativement imprécises et arbitraires, donc peu efficaces et sont orientées vers une gestion des emplois dite « aux statuts ») et des méthodes analytiques dites « factorielles » (plus couramment utilisées par les entreprises du secteur privé concurrentiel, parce que plus précises, plus efficaces, plus proches de la réalité objective des emplois).

Ces dernières méthodes étant largement les plus répandues et les plus utilisées aujourd’hui, nous nous intéresserons en priorité à celles-ci.

 

Politique salariale : les méthodes de pesées et de classifications analytiques

Les méthodes de pesées et de classifications analytiques dites « factorielles », reposent sur l’évaluation des emplois des organisations, à partir de critères (on parle également de méthodes « critérielles »). La plupart des méthodes connues et utilisées par les principaux cabinets de conseil en rémunération, comportent entre 6 et 12 critères d’évaluation. On trouve souvent des critères tels que « Le niveau de formation requis pour l’emploi », « Le niveau d’expérience nécessaire », « Le degré de responsabilités ou d’autonomie », « L’étendue des relations interpersonnelles », etc. Pour chaque critère, plusieurs niveaux de valeurs sont proposés et à chacun de ces niveaux correspond un nombre de points précis.

Ainsi, lorsque le processus d’évaluation est terminé, c’est-à-dire lorsque tous les critères sont passés en revue (souvent par un comité d’évaluation créé pour l’occasion), la méthode permet d’attribuer à chaque emploi repère, un nombre total de points. Une fois que tous les emplois de l’organisation ont été côtés, il devient alors très facile de les classer, c’est-à-dire de les hiérarchiser, par ordre croissant ou décroissant.

Une fois la hiérarchie des fonctions établie, il devient possible de composer la grille des salaires de l’organisation.

 

Politique salariale et grille des salaires avec la méthode WAAGE Classification

 

Grille des salaires (structuration de la politique salariale)

Une grille des salaires est en effet produite à partir des résultats de la pesée / classification des emplois d’une part et des résultats obtenus lors de l’enquête de rémunérations d’autre part. Une grille est composée de plusieurs échelles. Chaque échelle, qui se définie au minimum avec 3 valeurs (un niveau de salaire plancher, un salaire médian ou « valeur cible de marché » et une valeur maximale), regroupe toutes les fonctions dont la cotation est proche (on dit souvent qu’une échelle de salaires est équivalente à une classe d’emplois). On aura par exemples une échelle de salaires pour les fonctions repères cotées de 300 à 450 points, puis une autre pour les fonctions cotées de 451 à 615 points, etc.

Finalement, on pourra avoir une grille générale des salaires comportant de 10 à 25 échelles ; avec des échelles plus basses avec une moindre amplitude pour les fonctions les moins cotées et plus hautes avec une plus grande amplitude pour les fonctions les mieux cotées.

Voilà donc comment se définit la hiérarchie des salaires au sein d’une entreprise !

Mais cette hiérarchie des emplois (et donc celle des salaires qui en découle) est-elle juste ? Reflète-t-elle de manière fiable et objective la véritable valeur des fonctions ou plus spécifiquement, la valeur ajoutée, la contribution des collaborateurs titulaires de ces fonctions, à la richesse de l’entreprise (ou à l’atteinte de son objet social) ?

 

Nouveaux questionnements dans un monde qui change

En cas de changements brutaux des conditions d’exploitation de l’entreprise ou de crise majeurs (comme celle que nous connaissons actuellement avec la crise du Covid-19), la hiérarchie des fonctions doit-elle rester inchangée ? Est-elle, dans ces conditions parfois extrêmes, toujours pertinente ? Qu’en est-il des collaborateurs qui font réellement « tourner l’entreprise » ou qui assurent des missions critiques au sein de celle-ci ? Doivent-ils être cantonnés à leur évaluation (celle réalisée lors de la pesée / classification des emplois) d’origine ou une revalorisation doit-elle s’opérer (au risque de casser la grille des salaires existante) ?

 

 

A partir du 26 janvier 2021, retrouvez la suite de cet article " Politique salariale, politique de rémunération : le début d'une révolution ? - Quatrième partie."